Klub fitness to biznes

Zrozumieć finansową stronę działalności klubu fitness

 

Kiedy na swoich szkoleniach opowiadam o controllingu, liczbach, analizie danych i zarządzaniu na ich podstawie, zainteresowanie jest znacznie mniejsze niż wtedy, gdy mówię o obsłudze klienta, sprzedaży czy marketingu klubu fitness.

Nie dziwi mnie to, albowiem większość istniejących klubów fitness w Polsce powstała bardziej opierając się na pasji i marzeniach właścicieli, niż analizie biznesowej i planowaniu. Do czego to prowadzi, przekonało się już wielu właścicieli klubów. Nieefektywne działanie, brak analizy biznesowej, planu działania w zakresie sprzedaży, brak „opomiarowania” codziennych działań i brak ustalonych celów biznesowych, to wszystko prowadzi do nieprzewidywalnych i w trakcie wielu miesięcy roku, m.in. w trakcie tzw. niskiego sezonu, niewystarczających na pokrycie kosztów i zwrot z inwestycji przychodów. W dalszej perspektywie powoduje to frustrację, wypalenie i w konsekwencji poszukiwanie alternatywnego źródła finansowania lub zamknięcie klubu.

Na szczęście nigdy nie jest za późno, by wprowadzić stosowne zmiany.

Pozwolę sobie na potrzeby naszej analizy odejść od fachowego języka ekonomicznego, starając się wyjaśnić wszelkie niuanse w sposób zrozumiały, używając języka prostego, dalekiego od skomplikowanych pojęć ekonomicznych.

To, od czego należałoby rozpocząć, to ustalenie, ile kosztowała nasza inwestycja i ile pieniędzy powinniśmy odzyskać, by mówiąc potocznie „być na zero”. Warto tu oczywiście uwzględnić nie tylko koszt inwestycji, ale i takie zmienne jak koszt kapitału, inny w przypadku, gdy korzystaliśmy z finansowania zewnętrznego, inny gdy ze środków własnych. W przypadku tego pierwszego to koszt kredytu, w przypadku tego drugiego utrata wartości pieniądza w czasie oraz wartość utraconych dochodów, chociażby z tytułu pozostawienia ich na lokacie terminowej w banku. Warto uwzględnić również poziom ryzyka.

Kolejny krok to ustalenie oczekiwanego poziomu dochodów miesięcznie/kwartalnie/rocznie, który pozwoli na osiągnięcie:

a)                     zwrotu zainwestowanego kapitału,

b)                    dochodu ponad kwotę zwrotu zainwestowanego kapitału jako wynagrodzenie z tytułu naszej aktywności biznesowej oraz podjętego ryzyka.

To bardzo istotne, gdyż często mamy do czynienia z sytuacją, gdy klub jest dochodowy, czyli na koniec miesiąca właściciele uzyskują dochód, ale jest on niewystarczający na odzyskanie kapitału zainwestowanego w otwarcie klubu, co sprawia, że jest nierentowny. To bardzo niebezpieczna sytuacja, uniemożliwiająca w dłuższej perspektywie funkcjonowanie i rozwój klubu.

W przypadku klubu istniejącego warto sprawdzić, czy osiągnięcie rentowności jest w ogóle możliwe przy obecnym poziomie cen i możliwościach klubu, głównie uwzględniając prognozowane wypełnienie klubu, czyli wielkość sprzedaży członkostw oraz wszelkich produktów i usług dodatkowych (treningi personalne, masaże, konsultacje dietetyczne, produkty spożywcze, suplementy, odzież itp.) w kontekście wielkości i oferty klubu.

Kiedy mamy już powyższe oczekiwane wartości zwrotu zainwestowanego kapitału w odpowiednio długiej perspektywie czasowej oraz dochodu ponad zwrot z inwestycji, wiemy, jakie obroty powinien generować klub miesięcznie/kwartalnie/rocznie przy obecnym poziomie kosztów stałych i prognozowanym poziomie kosztów zmiennych, by osiągnięcie satysfakcjonujących dochodów było możliwe.

Czyli mamy ustalony kierunek naszej podróży, miejsce docelowe, do którego chcemy dotrzeć. Tym miejscem jest prognozowana kwota obrotów miesięcznie, która pozwoli na uzyskanie odpowiednio wysokich dochodów, oraz te działania i aktywności, które na uzyskanie tej kwoty mają największy wpływ (liczba klientów pozyskiwanych dzięki konkretnej liczbie zdobywanych kontaktów, wykonywanych telefonów, umawianych spotkań, skuteczności sprzedaży itd.).

Kolejnym krokiem jest ustawienie biznesowego GPS-u na ten cel.

Czyli odpowiedź na pytanie, z jaką prędkością musimy jechać, by dotrzeć do naszego celu bezpiecznie i na czas. Pamiętajmy jednak, iż trasa i prędkość jej pokonywania to nie wszystko. By dotrzeć do celu, niezbędne jest obserwowanie innych danych, innych zegarów na naszej desce rozdzielczej, jak chociażby ilość paliwa, poziom oleju itd.

To oznacza, że w klubie fitness także należy stworzyć odpowiednią „deskę rozdzielczą”, tablicę wyników pozwalającą kontrolować i zarządzać procesem osiągania naszego celu biznesowego.

Na tej tablicy, w tzw. kokpicie powinny znaleźć się wszystkie dane, które bezpośrednio odzwierciedlają kondycję klubu. To podstawowe pomiary i liczby, które budują biznes.

To operacyjne dane „Day-to Day”, czyli dzień po dniu pozwalające zarządzać klubem.

Nasz „kokpit” pozwala uzyskać coś, co amerykanie nazywają Big Picture View, czyli obraz kondycji naszego klubu przedstawiony w liczbach.

Zidentyfikuj dane pomiarowe, które będą miały wpływ na prowadzenie Twojego biznesu. Oczywiście można te rodzaje pomiarów, nasze klubowe „zegary”, rozbudowywać w nieskończoność, chodzi jednak o to, by pozwalały nam stwierdzić, czy klub pozostaje na dobrym kursie do osiągnięcia celów ekonomicznych.

Które liczby moim zdaniem powinieneś oglądać każdego dnia i co one oznaczają dla Twojego biznesu?

W tzw. Daily Business Report czy inaczej Daily Production Report powinny znaleźć się następujące pomiary:

– liczba aktywnych klientów posiadających umowę/karnet na dzień dzisiejszy,

– liczba klientów kupujących umowy, karnety dziś,

w tym w rozbiciu na:

– liczbę klientów powracających (reaktywowanych),

– liczbę nowych klientów nigdy wcześniej niebędących klientami w klubie,

– liczbę przedłużeń dotychczasowych umów/karnetów,

oraz w rozbiciu na poszczególne rodzaje karnetów/umów (np. open, half Day, student, senior, osiem wejść itp.),

– zamrożenia umów/karnetów,

– zamrożenia dokonane w dniu dzisiejszym,

– dłużnicy, liczba klientów zadłużonych,

– dłużnicy, wartość długu ogółem,

– dłużnicy, średnia na dłużnika,

– barek, wartość sprzedaży w dniu dzisiejszym ogółem,

– barek, wartość sprzedaży w dniu dzisiejszym w rozbiciu na poszczególne grupy produktowe,

– średnia wartość zakupów pojedynczego klienta, wartość sprzedaży ogółem podzielona przez liczbę klubowiczów odwiedzających klub w dniu dzisiejszym,

– liczba klubowiczów odwiedzających klub w dniu dzisiejszym,

– w tym w rozbiciu na:

– liczbę klientów posiadających klubowe umowy/karnety,

– liczbę klientów w ramach wejść Multisport,

– liczbę klientów w ramach wejść FitProfit,

– liczbę klientów w ramach wejść OK System,

– łączną liczbę klientów w ramach systemów pozapłacowych świadczeń pracowniczych,

– liczbę klientów w ramach wejść jednorazowych gotówkowych,

– liczbę klientów w ramach wejść bezpłatnych, voucherów, zaproszeń,

– liczbę wypełnionych miejsc na zajęciach grupowych,

– liczbę sprzedanych treningów personalnych dziś,

– liczbę sprzedanych treningów w ramach konkretnych pakietów 4, 8, 12, 24 etc.,

– liczbę zrealizowanych treningów personalnych dziś,

– liczbę opłat wpisowych,

– wartość opłat wpisowych,

– liczbę przeprowadzonych treningów wprowadzających (jeśli klub taką opiekę zapewnia),

– liczbę przeprowadzonych treningów okresowych (jeśli klub taką opiekę zapewnia).

Każdą z wartości przedstawiamy także sumą, narastająco dzień po dniu w danym miesiącu, by móc analizować stopień realizacji planów w poszczególnych strefach na dany dzień i ewentualnie szybko reagować.

Kolejnym istotnym raportem jest dzienny raport sprzedaży.

Co powinno się w nim znaleźć? Oto ważne dane:

– liczba pozyskanych kontaktów w dniu dzisiejszym,

– liczba wykonanych rozmów telefonicznych,

–liczba tzw. dodzwonionych rozmów telefonicznych,

– liczba umówionych spotkań ogółem,

– liczba umówionych spotkań na dziś,

– liczba odbytych spotkań/prezentacje klubu,

– liczba odwiedzających spontanicznie, bez zapowiedzi, tzw. walk-in,

– liczba odbytych spotkań/prezentacji dla walk-in,

– łączna liczba prezentacji przeprowadzonych w dniu dzisiejszym,

– sprzedaż umów/karnetów z umówionych spotkań,

– sprzedaż umów/karnetów z walk-in,

– liczba sprzedanych umów/karnetów łącznie,

– liczba sprzedanych karnetów/umów w rozbiciu na poszczególne rodzaje,

– łączna wartość sprzedaży karnetów i umów w dniu dzisiejszym,

– liczba pozyskanych referali i poleceń.

Każdą z wartości przedstawiamy także w postaci sumy, narastająco dzień po dniu w danym miesiącu, by móc analizować stopień realizacji planów w poszczególnych strefach na dany dzień i ewentualnie szybko reagować.

O tym, jak nimi zarządzać, jak poprawiać wyniki, co jeszcze mierzyć i analizować opowiem w kolejnym numerze magazynu „body LIFE”.

 

 

 

 

 

Współpracują z nami